運動品牌“男裝萌動潮”走到十字路口

　　轟轟烈烈的運動品牌男裝“萌動潮”走到了十字路口。

　　一年多前，本土飛克、恩東等多個傳統(tǒng)運動品牌發(fā)力男裝，試圖打開突破口;如今一年多過去，這些品牌卻發(fā)現(xiàn)，男裝市場并沒有他們想象中那么美：在進入新領域的過程中，既無資源又無品牌優(yōu)勢的轉(zhuǎn)型者們遭遇了發(fā)展困局，走到了尷尬的十字路口。

　　在這種情況下，這些轉(zhuǎn)型者把破局的點放在了產(chǎn)品和渠道上，試圖憑借更具特色的產(chǎn)品和更穩(wěn)健的渠道布局走出瓶頸。

　　轉(zhuǎn)型之路遇阻

　　一張費用清單很能說明這批轉(zhuǎn)型企業(yè)的尷尬。

　　9月底，月租金13000元，營業(yè)員工資6000元，水電費用1200元……又一季度的費用清單讓老牌體育用品公司恩東體育旗下休閑男裝品牌MR ENDO相關負責人頭痛不已，拿起一摞以往的費用清單，累計11個月，這家石獅新開的MR ENDO已虧損高達28萬余元。

　　同樣的境況也出現(xiàn)在山東泉城路上百盛商場里的MR ENDO身上，“這是一個很不錯的位置，足足有100多平方米，毗鄰JACKJONES，每個月也有七八十萬的營業(yè)額，可除去商場扣點和各種費用成本，這個商場店仍然不掙錢。”

　　在該負責人眼中，這些還未開滿一年的新店相繼成了MR ENDO的包袱，按照每個月虧損兩萬元來算，全國目前30家店就要貼補60萬元，而原材料成本、人力成本、生產(chǎn)加工成本和以前相比上升了好多倍，每個月就要累計虧損一百多萬元，這對于新上路的MR ENDO來說，著實是不小的壓力。

　　MR ENDO僅僅是這場轉(zhuǎn)型休閑服裝市場浪潮的一個縮影，“2008年之后，運動鞋服市場降溫，一部分鞋企開始考慮在逆境中尋求突圍之路，市場空間大、利潤率高、文化附加值高的休閑男裝市場無疑是一個很好的突圍口。但是進來后大家發(fā)現(xiàn)，新領域的競爭激烈有過之而無不及，這讓轉(zhuǎn)型新手們開始有點力不從心。”恩東體育用品有限公司相關負責人表示。

　　這從飛克國際的半年報中也能略知一二。飛克國際首席執(zhí)行官兼CEO林文建表示，由于中國經(jīng)濟增長速度略微放緩，加上整個休閑服飾市場競爭激烈，考慮到長遠的發(fā)展目標，他們決定先鞏固授權(quán)零售店的競爭力，所以，截至2013年上半年，弗來克僅新增兩家共24家授權(quán)零售店，而目前營收狀況也并未給集團營業(yè)額帶來多少亮點。

　　一夜間刮起“模仿風”

　　正因看中休閑男裝市場的空間和利潤，飛克國際推出以一、二線城市為目標市場的休閑服裝品牌弗來克，求質(zhì)推出了庫寧哲，艾多瑪出爐等等。在轉(zhuǎn)型休閑男裝市場不景氣的同時，轉(zhuǎn)型背后的更多憂慮逐一顯現(xiàn)出來，這些新的休閑男裝品牌存在產(chǎn)品、渠道、品牌等諸多問題。有業(yè)內(nèi)人士指出，“不少轉(zhuǎn)型后的品牌已經(jīng)意識到，他們目前存在的最大問題就是同質(zhì)化，這已經(jīng)遠遠超過了市場給他們的打擊?！?/p>

　　“原本休閑男裝市場競爭就十分激烈，這其中以GXG、TRENDIANO為代表的知名休閑男裝早有建樹，余下還有很多叫不出名字的區(qū)域牌子，市場格局已基本成型，加上這兩年國際大牌渠道下沉，電子商務等等對休閑男裝市場沖擊不小，傳統(tǒng)運動品牌加速轉(zhuǎn)型本身再次加速了這場白熱化的競爭?！奔ぴ磩?chuàng)亞首席顧問劉志深表示，有一點更加不容忽視，休閑男裝市場同樣遭遇了前所未有的市場寒流，大環(huán)境不景氣并不是一個開啟轉(zhuǎn)型時代的好契機，這相關一切都透露出，這些轉(zhuǎn)型休閑服裝行業(yè)的品牌，正在遭遇著或許比傳統(tǒng)運動行業(yè)激烈競爭中更多的未知。

　　“雖然GXG系的小歐洲風很火，目前在休閑男裝市場中廣受認可，但是大家一窩蜂都去模仿了，那么，同樣的產(chǎn)品風格，你既無品牌魅力，又無價格優(yōu)勢，消費者為什么要買賬?”劉志深的一席話折射出這些轉(zhuǎn)型休閑男裝品牌的癥結(jié)所在，甚至有人直接找上門要求他做一套類似某某品牌的策劃案，從產(chǎn)品設計到終端道具，甚至小到一個燈具，指名道姓要模仿更是不在話下。

　　慶幸的是，這些轉(zhuǎn)型者已經(jīng)看到了這一點。

　　這樣的轉(zhuǎn)機就恰好發(fā)生在求質(zhì)庫寧哲剛剛閉幕的2014春夏訂貨會上。業(yè)內(nèi)評價，這盤貨無論從產(chǎn)品線廣度和深度上來看，還是從品類、風格、陳列、層次四個方面來看，都與庫寧哲精銳男仕著裝顧問的定位相得益彰，一度扭轉(zhuǎn)了前期招商不利的尷尬局面。

　　這次，一位已經(jīng)連續(xù)參加了兩次庫寧哲訂貨會都未出手的山東客戶終于不再猶豫，看完本次大貨后，他一口氣拿下了華北區(qū)域代理，并嘖嘖稱贊，給予庫寧哲男裝很高的評價———這絕對不會是一個做運動的人做出來的男裝。他說，經(jīng)過近兩年的摸索，這次庫寧哲的產(chǎn)品線不再像GXG、JACKJONES的翻版，已有自己的味道，系列也足夠豐富，能與市面上不少成熟的休閑男裝相媲美。

　　從產(chǎn)品出發(fā)擺脫同質(zhì)化鬼魅

　　事實上，錯開產(chǎn)品同質(zhì)化、從源頭上避免同質(zhì)化的可能，這是基于商場系統(tǒng)特性及社會消費趨勢轉(zhuǎn)變特性多重決定的。為了達到這一目的，庫寧哲甚至放棄了業(yè)內(nèi)相對成熟的設計團隊，啟用了新的香港設計團隊。其相關負責人表示，只要你用的是GXG外協(xié)，通常情況下，外協(xié)就會習慣性地把一些類似風格搬過來，那么還不如直接舍棄這些在休閑男裝領域知名度相對高的設計團隊和外協(xié)供應鏈，按照自身高端都市男裝品牌定位，重新對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)供應鏈體系進行篩選和梳理。據(jù)了解，經(jīng)過近一年的調(diào)整，這一盤庫寧哲產(chǎn)品才真正與大家見面，獲得市場認可。

　　對于百興鞋材而言，從鞋底生產(chǎn)制造到男裝品牌運營，需要面臨的不僅是生產(chǎn)、設計、銷售等部門的重組，還包括運營思維的變化。為此，從去年年底品牌成立到現(xiàn)在，百興集團總經(jīng)理林麗影在做的很大一部分工作依然是調(diào)整產(chǎn)品風格，“一方面不斷完善設計師團隊，另一方面通過市場檢驗，對產(chǎn)品的設計風格進行調(diào)整，最終明確了歐美輕簡風這一定位。

　　據(jù)了解，百興集團旗下艾多瑪2012年正式啟動，公司搭建了相對完善的物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)外包系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等。目前基本完成三個季度基于品牌定位的產(chǎn)品研發(fā)，正式面向市場推出兩季。

　　“艾多瑪男裝定位于歐美輕簡風格，我們的產(chǎn)品應避免過于厚重的風格傾向，也應避免過度的時尚和花哨，追求更講究品質(zhì)、精致、洗練的時尚，絲毫找不到其他品牌的影像，有的都是艾多瑪基于消費者內(nèi)心境界和穿著場合量身定做的風格?！绷蛀愑氨硎尽?/p>

　　目前轉(zhuǎn)型休閑男裝的品牌們最大的困境是運作思路上的差異化突破，即使新品牌形象和產(chǎn)品風格往更好的方向轉(zhuǎn)型，之前構(gòu)建的舊體系適應新的變化依然是擺在面前的問題，這個階段，品牌與操盤手的冷靜判斷及突破思路尤為重要。

　　渠道布局穩(wěn)字當頭

　　今年8月中旬，艾多瑪男裝新品品鑒會再三強調(diào)，艾多瑪男裝將以北方為重點區(qū)域開拓市場，“中國市場，尤其在服裝這傳統(tǒng)行業(yè)，到處面臨激烈的市場競爭，即使是空白市場，對手整合資源進入搶奪的速度也是出奇的迅速。適度規(guī)避激烈競爭環(huán)境也是我們考量的要素之一，艾多瑪男裝在選擇切入市場時是站在戰(zhàn)略高度的。從歷史上看，成功做大的男裝品牌更多起步于北方市場，再從北而南往往更順利;再是北方的商場系統(tǒng)比南方更發(fā)達、更完善，消費者也傾向于商場消費。這個渠道與艾多瑪中高端的定位是更契合的。”林麗影告訴記者。

　　同樣的情況出現(xiàn)在庫寧哲身上。為了選擇差異化渠道路線，庫寧哲將首批重點市場區(qū)域圈定為華北、西南，并以商場系統(tǒng)行業(yè)為其主要終端業(yè)態(tài)，這不僅與其產(chǎn)品風格和系列密不可分，還與一些知名休閑男裝品牌的強勢市場形成區(qū)隔。

　　“近兩年，不少新興休閑男裝品牌陸續(xù)進入各地市場，他們基本先以南方區(qū)域作為切入市場，相對而言，南方市場更加飽和，而縱觀北方市場，則被勁霸等一些成熟男裝品牌所占領，但與目前晉江新生代休閑男裝品牌定位和產(chǎn)品風格迥然不同，這就在無形中為我們進軍北方市場形成了相應的區(qū)隔保護。此外，北方市場消費人群的購買習慣大多集中在大型商場或知名百貨，相對單一的終端業(yè)態(tài)也減少了新品牌入駐的難度。”上述恩東體育相關負責人表示。

　　“從傳統(tǒng)運動用品行業(yè)進入休閑服裝行業(yè)，渠道方面的差異表現(xiàn)得更為明顯：運動品牌的街鋪店占很大比例，做休閑男裝，商場這個體量大的系統(tǒng)不得不重點考慮;商場系統(tǒng)讓眾多品牌之間的競爭更直接，對終端活動、形象等也有嚴格的管控，與運動服裝相比，終端的自主性更小了;轉(zhuǎn)型休閑男裝渠道上除了一二線市場考量之外，重點還是基于商場特點進行，如對商場系統(tǒng)、商場層數(shù)和位置等進行權(quán)衡?！膘o道策略首席顧問張文龍建議。

　　不過，制定差異化渠道策略只是一個開始，如何在市場低迷時期開拓市場顯然是轉(zhuǎn)型休閑男裝的品牌們面臨的更大考驗，一項項穩(wěn)健調(diào)整計劃提上轉(zhuǎn)型企業(yè)的日程，不少男裝在渠道布局上也較為謹慎，不以數(shù)量為目標，而是注重店效和品牌塑造。

　　雖然從中報數(shù)據(jù)來看，弗來克在終端拓展上業(yè)績并不突出，但是林文建對此并不擔心。

　　建立新渠道對企業(yè)是一種考驗，“我們在晉江裝修了一家體驗店，投入了100萬元以上，要進駐與品牌定位相匹配的商場，門檻也較高?！睘榇?，林文建提出了相對保守的戰(zhàn)略，用3—5年的時間，將弗萊克打造成長三角地區(qū)的區(qū)域性品牌，采用直營與聯(lián)營的模式，擁有150至180家門店。所以，飛克國際調(diào)整的重點在渠道模式上，“在創(chuàng)立弗萊克之前，品牌的商業(yè)模式為品牌+批發(fā)，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向品牌+零售、品牌+互聯(lián)網(wǎng)?！绷治慕ǚQ。